グロービズのMBAシリーズは、ひと通り読んでおきたい。
戦略と戦術の違いは相対的なもの。
頭取の立場からいえば戦術レベルであることも、関西本部長の立場から見れば戦略にあたる。
戦略レベルという言葉の意味は、置かれた立場によって決まるのである。
どの視点でものをみるのか。
「優秀な部下」というのは、このパラダイムの違いをわきまえている。
自分には見えない世界の存在を認めている。
一般に、2倍のシェアを持つ企業は、広告費や開発費については40%増しのコストで済むといわれる。(単位あたりのコストは70%で済む)
シェア40%の企業が単位あたりの広告に10万使うならば、
シェア20%の企業は14万
シェア10%の企業は20万近く投入しないと同じ競争の土俵に上がれない。
それだけの資金を投入できないならば、広告に頼らないマーケティングを考えなくてはならない。
4つのポジション
・リーダー
・チャレンジャー
・ニッチャー★
・フォロワー
この数式は、覚えておこう。
だからこそ、自分はニッチャーからはじめて、リーダーになりたいのだ。
M&Aとアライアンスの狙いで最も大きいのは、確率している既存事業を手に入れ、一定の規模とコア・コンピタンスを一気に確保することで「時間を買う」ことである。
ジョイントベンチャーや、チームの力について私が教えられたことと同じ。
つまり大企業が行うM&Aの理論は、そのまま中小企業にもあてはまる。
私たちのようなゲリラ的な起業家にもあてはまるのだ。
多くの日本人マネジャーは過去の経験から無意識に仕事の仕方を学んだだけであり、自らの役割を意識し、そのために何をすべきかを考えることはほとんどなかった。
ゼネラル・マネジャーにとっての6つの基本
・戦略の策定
・資源の動員と配分
・人材開発(人の採用・育成・解雇)
・組織作り
・企業文化の形成(職場の環境)
・オペレーションの監督
オペレーションの監督以外のほとんどのことを、日本人はできない。
とくに、人事権が人事部に所属しているという文化の影響が、大きい。
確かに、外資系企業で働いてみて、思った。日本と欧米のスタイルは、違う。
人事権を持つかどうかというのは、とても大きな問題だ。
だからこそ、昔の自分は…
そういう日本の組織の一部で働くこと、
人事権を持たない上司の下に働くのは、ちょっと肌に合わなかった。
人事権を持つ人と話がしたい。
決裁権を持つ人と話がしたい。
それは、経営者であり、顧客なのだ。
中間管理職ではない。
