私たちの働き方とマネジメント
グーグルはこの方法で成功した！
グーグル会長がビジネスの真髄を初公開！
この本の中に繰り返し出てきた
「スマートクリエイティブ」
「スケールする」
という単語がとても印象的。
若い頃にこういう企業に出会っていたら、
正社員の道もいいなと、思っていたかもしれない。
どこにもこういう環境がないので
就職、という選択肢は捨てたのだけど。
●MBA式経営の終焉
・グーグルが成功した最大の理由の一つは、2003年のあの日、私たちが提出した、”事業計画”が、じつはまったく計画らしくなかったことにある。理由は簡単だ。どうやればいいのか、わからなかったからだ。当時、経営戦術についてはっきりしていたのは、私たちが20世紀に学んだことのほとんどは間違っており、それを根本から見直すべき時期が来ている、ということだけだった。
・こんにち多くの企業が採用している経営管理プロセスは、こうした目的を満たすものではない。いずれも100年以上前の時代の産物だ。失敗のコストが高く、全体的な情報を握っているのは経営トップだけという時代のもので、リスクを抑え、情報量の多いひとにぎりの経営者だけに意思決定を委ねることを主眼としていた。この方法は意思決定のスピードをあえて遅くするように設計されており、その狙いを十二分に果たしている。つまり、企業が経営のスピードをひたすら高めていかなればならないこの時代に、構造がそれを阻んでいるのだ。
・従来型のMBA的発想にもとづいて、自分たちの一番得意なことを考え（マイケル・ポーターの言う「競争優位」）、それを生かしてまわりの市場にも手を広げようとする。この方法は、市場シェアの拡大が成功の指標となる既存プレイヤーにはとても有効だが、新たにベンチャーを興すときには役に立たない。競争優位を生かし、まわりの市場を攻略することだけを目標とする戦略では、業界に破壊的変化をもたらしたり、事業を大きく変えたりすることは不可能だ。
・法律問題に対して過去を振り返りながらリスク回避を再優先に取り組むという姿勢は、インターネットの世紀には通用しない。企業の進化が法律の変化をはるかに上回るスピードで進むからだ。
私は大企業の水は、あわないな。
今、そういうところの客先に常駐してるんだけど、
どうして疲れるのかここに書いてあった。
●新しい職場環境
・お互いが手を伸ばせば相手の肩に触れられるような環境では、コミュニケーションやアイデアの交流を妨げるものは何もない。独立したキュービクルとオフィスが並ぶ従来型のオフィスレイアウトは、静寂がデフォルト状態として、グループ間の交流はあらかじめ計画されたもの（会議室でのミーティング）か、偶然の出会い（廊下、給湯室、駐車場での会話）に限られる。だが、これを逆転させるべきだ。
・マリッサは大学教授と同じように週に数時間の枠を設け、自分に話がある人は自由に訪ねて来られるようにした。
・インターネットの世紀で成功するベンチャー企業の定常状態はカオスである。何もかもがスムーズに動いており、組織図のコマと人間が一対一の対応関係に収まっているという状況は、業務プロセスやインフラが事業に追いついてしまったことを意味する。これは悪いサインだ。
・すべてがコントロールできていると感じるのは、十分な速度が出ていないサインだ
大企業のやり方を知っている人が管理者として入ってくると、
ベンチャーのそれを否定することが多い。
それが、会社の成長過程からみてそのタイミングならいいのかもしれないけど、
タイミングを間違えると、ただのジャマモノになる。
●新しそうで古い経営スタイル
・ワークライフ・バランス。これも先進的経営の尺度とされるが、優秀でやる気のある従業員は屈辱的に感じることもある要素だ。このフレーズ自体に問題がある。多くの人にとって、ワーク（仕事）はライフ（生活）の重要な一部であり、切り離せるものではない。最高の文化とは、おもしろい仕事がありすぎるので、職場でも自宅でも良い意味で働きすぎになるような、そしてそれを可能にするものだ。
・一般的にオープンであることが最高の戦略であると考えているものの、特定の状況下ではクローズにしたほうがうまくいくこともある。どう見てもライバルより優れているプロダクトがあり（おそらく優れた技術的アイデアにもとづいているため）、新しく急成長を遂げる市場で競争しているときは、プラットフォームをオープンにしなくても休息に成長することができる。創業初期のグーグル検索や広告エンジンはまさにそうした事例だったが、こうした状況はめったにない。
そうそう、これ。
新しいやり方を全部取り入れればいいというわけではない。
ワークライフバランスを求める場合にみんなが気づいてない過ち。
そのワークに魅力を感じないと、ワークは否定すべきものになる。
でも、本当はそうじゃない。
●スマートクリエイティブの特徴
・たしかにグーグルのエンジニアはとびきり優秀なプログラマやシステムデザイナーだが、卓越した技術知識に加えて経営にも詳しく、発想力も豊かだ。大学院の雰囲気をそのまま経営に持ち込んだラリーとセルゲイは、そんなエンジニアたちに常識を超える自由と権限を与えた。
・スマート・クリエイティブからは、消化ホースのように、本当の意味で斬新なアイデアがほとばしり出る。他の人とはまったく違う視点があり、ときには本来の自分とも違う視点に立つ。必要に応じて、カメレオン的に視点を使い分けることができるからだ。好奇心旺盛だ。常に疑問を抱き、決して現状に満足せず、常に問題を見つけて解決しようとし、それができるのは自分しかいないと確信している。傲慢に見えることもあるだろう。リスクをいとわない。失敗を恐れない。失敗からは常に大切なことを学べると信じているからだ。あるいはとほうもない自信家で、たとえ失敗しても、絶対に立ち直り、次は成功できると思っている。自発的だ。指示を与えられるのを待つのではなく、また納得できない指示を与えられたら無視することもある。自らの主体性にもとづいて行動するが、その主体性自体が並みの強さではない。あるゆる可能性にオープンだ。自由に他者と協力し、アイデアや分析をそれが誰が口にしたかではなく、それ自体の質にもとづいて評価する。細かい点まで注意が行き届く。集中力を切らさず、どんな細かいことも覚えている。それは勉強し、記憶するからではない。それが自分にとって重要だから、すべてを知り尽くしているのだ。コミュニケーションは得意だ。一対一でも集団の前で話すときも、話がおもしろく、センスがよくてカリスマ性さえ感じさせる。
一対一でおもしろいかどうか
誰の手柄なのかを気にしすぎるかどうか
このあたりのチェックリストからみると、
スマートクリエイティブが、それと似て非なる「ただの仕事のできる人」との違いが
よくわかるのだろう。
●スマートクリエイティブをどうやって集めるのか
・スマート・クリエイティブのマネジメントがことさら難しい理由もここにある。とくに従来型の経営モデルは通用しない。というのも、このようなタイプの人間に特定のモノの考え方を押しつけようとしてもムダだからだ。特定の考え方を押しつけることができないのであれば、彼らがモノを考える”環境”をマネジメントするしかない。それも毎日喜んで出社したくなるような環境をつくるのだ。
・傑出した人材というのは、往々にして変わっていて扱いが難しく、腹立たしく感じられることも多い。文化は社会規範に支えられているが、ディーバは規範に従うことを拒むので、文化的要因似よってディーバが悪党と一緒に排除されてしまう可能性がある。周囲がディーバと一緒に働く方法を見いだせるかぎり、そしてディーバの業績がその行動による巻き添え被害を上回るかぎり、ディーバを許容し、その後ろ盾となるべきだ。きっとおもしろいことをやり遂げ、投資に報いてくれるはずだ（スティーブ・ジョブズは史上最高のビジネス・ディーバのひとりだった）。
・午後にオフィスを抜けだして子供をビーチに連れて行ったり、あるいは（こちらのほうが多いが）子供たちをオフィスに呼んでランチやディナーを共にしたりする（グーグル本社の中庭は、夏の夜になるとファミリーキャンプ場のようだ。たくさんの子供たちが駆け回っていて、その横で両親は美味しい食事に舌鼓を打っている）。この問題に対処するには、社員に責任と自由を与えるのが一番だ。社員に遅くまで残って仕事をしたり、あるいは早く帰宅して家族と時間を過ごしたりすることを強制すべきではない。任された仕事に対する全責任を与えれば、彼らは何としてもそれを成し遂げようとするだろう。そのためのスペースと自由を与えよう。
強制されると辞めたくなる。
どんな職場でも。
●重要なのは技術的アイデア
・たいていの企業ではプロダクト計画を立てるのはプロダクト・リーダーだが、彼らの立てる計画には最も重要な要素が欠けていることが（きわめて）多い。それは、新たな機能、プロダクト、あるいはプラットフォームの出発点となる技術的アイデアは何か、である。技術的アイデアとは、大幅なコストダウンにつながったり、プロダクトの機能や使い勝手を何倍も高めたりするような、新たな技術の活用法やデザインのことだ。そこから誕生するプロダクトは、競合品と比べて本質的に優れている。その差は歴然としていて、マーケティングの努力などしなくても、消費者はすぐにそのプロダクトがほかのどのプロダクトとも違うことに気づく。
・大切なのは顧客の要望に応えることより、顧客が思いつかないような、あるいは解決できないと思っていた問題へのソリューションを提供することだ。市場調査を技術的イノベーションより重視するのは本末転倒だ。
・グーグルが小さな問題の解決策を大きく活用した例として、私たちがとくに気に入っているのは、常に新しい技術のアーリーアダプターとして活躍する人々、つまりアダルト産業に関するものだ。
・技術的アイデアをもとにプロダクト戦略を立てれば、顧客の要求を満たすだけの凡庸なプロダクトを生み出さずに済む（ヘンリー・フォードも「顧客の要望を聞いていたら、速い馬を探しに行っていただろう」と語っている）。そのような漸進的イノベーションは、現状維持と市場シェアを守ることしか頭にない既存企業には役立つかもしれない。だがまったく新しい事業を立ち上げるとき、あるいは既存の事業を根本的に変えようとしているときには、それでは不十分だ。
・企業は従来、経営トップに近い人々（巨額報酬を受け取るCEOなど）、あるいは取引に近い人々（投資銀行家や営業マン）の報酬を手厚くしてきた。しかしインターネットの世紀で最も重要なのは、プロダクトの優位性だ。だから当然、最も手厚い報酬を受けるべきは、最高のプロダクトやイノベーションの近くにいる人々だ。
・”技術の目利き”の意見をよく聞こう。これは一般人が気づく前に、技術の方向性やそれが業界に与える影響を見通す力を持った天才的なスマート・クリエイティブである。（ビルゲイツとホールアレン:半導体とコンピュータの価格が低下し、コンピューティングの未来を握るのはソフトウェアになることを見抜いたうえで、マイクロソフトを創業 チャド・ハーレイ:ビデオカメラと回線容量とストレージの価格下落によって動画エンタテインメントの在り方が変わることを見通し、ユーチューブを創業 リード・ホフマン:ウェブの人と人とを結びつける力がプロフェッショナルにとって重要な意味を持つと考え、リンクトインを立ち上げた マーク・ベニオフ:強力なソフトウェアが活きる場所はクラウドであることを見抜き、セールスフォース・ドットコムを起業 スティーブ・ジョブズ:コンピュータを消費者が身にまとう時代が来ると予想）
・統計データほどセクシーなものはない。積極的に使いこなそう。インターネットの世紀で最高に魅力的な仕事には、必ず統計学が必要になる。それは限られたオタクの世界に限らない。
・データの民主化は、それを分析できる者が照射となることを意味している。データは２１世紀の剣であり、それを使いこなせる者がサムライた。
マーケティングをいろいろと学んできたわけだけど、
最終的に行き着くところがこれだ、というのが興味深い。
前に自己診断したときに、マーケターよりもクリエイティブタイプと診断されて
ちょっとがっかりしたことがあったけれど、そう思う必要も、ないのだ。
●イノベーション
・イノベーションのための環境を望むなら、成長の余地の大きな巨大市場を探したほうがいい。改めていうが、グーグルが検索市場に参入したのは決して早くなく、むしろ後発だった。
・イノベーティブな人材に、イノベーションを起こせという必要はない。そうする自由さえ与えればいい。つまりイノベーションは自然発生的なのだ。この進化を人為的なプロセスで生み出すことはできない。決まった生成プロセスが存在しないことこそが、イノベーションの顕著な特徴なのだ。アイデアの自然淘汰と考えるとわかりやすい。
・10%という配分が適切なのは、もう一つ理由がある。クリエイティビティは成約を好むのだ。絵画に額縁があり、ソネットは十四行と決まっているのはこのためだ。リソースの不足は創意工夫で補うしかない。
・イノベーションを奨励するときに一番やってはいけないのは、資金を与えすぎることだ。人類はことそら製薬が厳しいとき、ことさらすばらしいものをつくる。
・私達が新たな20%プロジェクトを立ち上げようとする社員に常にアドバイスするのは、まずはプロトタイプをつくってみろ、ということだ。それが周囲の人々を夢中にさせる最適な方法だからだ。アイデアを思いつくのは割と簡単で、それより何人かの同僚にプロジェクトに賛同してもらい、自分だけでなく彼らの勤務時間の20%を投じてもらうほうがずっと難しい。そこからダーウィン的な適者生存のプロセスが始まる。
・「世に出してから手直しする」というアプローチを実践する場合、プロダクトを市場に投入する際のマーケティング・キャンペーンやPR活動は最小限にとどめるべきだ。ヒナを巣から旅立たせるとき、ジェットパックやパラシュートを背負わせてはいけない – 自分の力で飛ばせよう。飛べた者だけに投資しよう。あくまでもプロダクトが勝者であることを自ら証明してからである。
・誤解のないように言っておくと、「世に出してから手直しする」アプローチはあとで改善することを前提に、質の低いプロダクトを送り出してもいいという考え方ではない。プロダクトは提供する機能において最高のパフォーマンスを実践しなければならないが、当初の機能は限定的でも構わない。
・企業レベルで考えると、革新的なプロダクトは大企業にとってはちっぽけな機会にしか思えないことだ。とくにそのプロダクトが成功する保証など何もない状況では、時間と労力をかける価値があるようには思えない。成熟企業は本質的にリスク回避的であり、大きな変化に対しては身体がウイルスに反応するように抵抗する。
・自分たちにとって、一番嫌な質問をするのだ。未来に向けて何をすべきか、会社についてあなたは気づいているのに、他の人々が気づいていないこと、あるいはわざと無視していることは何か。
・事業を営んでいる企業には必ず「聞かれて嫌な質問」があるが、聞かれないままのケースも多い。良い答えがなく、誰もが不安になるからだ。しかし、だからこそこうした質問に意味があるのだ。みんなを安穏とさせないためである。ライバルが本気で潰しにかかってくる前に、仲間内からの問いかけで不安になったほうがいい。
・「何が起きるか」ではなく、「何が起こり得るか」と地紋しなければならない。「何が起きるか」を考えるのは予測であり、こんなちのような急速に変化する世界では意味がない。「何が起こり得るか」という問いは、想像力をかきたてる。常識の枠内では想像もできなくても、想像しようと思えば本当はできることは何か？
・会社の経営陣は日頃から自社プロダクトを使っているだろうか。それに夢中だろうか。妻や夫への贈り物にするだろうか。顧客はあなたのプロダクトに夢中だろうか。他に選択肢があったら、顧客はどうするだろう。
今のこの、時間とお金の制約のある環境は、
自分のライフスタイルに革命を起こすためには、とてもいいチャンスなのかもしれない。
そう、理解した。
●人材
・こういう場では候補者の素顔を観察することができる。ガードを緩めたとき、どんな姿を見せるか。ウエイターやバーテンダーにどんな態度で接するか。人格の優れた人は相手の立場やお酒の入り具合にかかわらず、敬意をもって接する。
・同僚と一緒に、ロサンゼルス国際空港（LAX）で六時間足止めを食ったとしよう。その同僚と楽しく会話をしながら過ごせるだろうか。有意義な時間になるだろうか。
・グーグルの採用のおきて
– 自分より優秀で博識な人物を採用せよ。学ぶもののない、あるいは手強いと感じない人物は採用してはならない。
– プロダクトと企業文化に付加価値をもたらしそうな人物を採用せよ。両方に貢献が見込めない人物は採用してはらない。
– 仕事を成し遂げる人物を採用せよ。問題について考えるだけの人物は採用してはならない。
– 熱意があり、自発的で、情熱的な人物を採用せよ。仕事がほしいだけの人物は採用してはならない。
– 周囲に刺激を与え、協力できる人物を採用せよ。ひとりで仕事をしたがる人物は採用してはならない。
– チームや会社とともに成長できる人物を採用せよ。スキルセットや興味の幅が狭い人物は採用してはならない。
– 多彩で、ユニークな興味や才能を持っている人物を採用せよ。仕事しか能がない人物は採用してはならない。
– 倫理観があり、率直に意思を伝える人物を採用せよ。駆け引きをしたり、他人を操ろうとする人物を採用してはならない。
– 最高の候補者を見つけた場合のみ採用せよ。一切の妥協は許されない。
今の（環境によって与えられた）職場の仲間が、
これらの尺度にあてはめてみると、全く違うということに、愕然とする。
どうりで疲れるわけだ。
●キャリアプラン
・まず、現在でなく五年後の自分にとって理想の仕事を考えてみよう。どこで、何をしていたいか。いくら稼いでいたいか。仕事内容を書き出そう。たとえばその仕事を転職サイトに載せるとしたら、どんな説明になるだろう。今度は時計の針を四〜五年勧めてみよう。あなたはその理想の仕事に就いている。その時点の経歴書は、どんな内容になっているだろう。その理想の職に就くために、その会田あなたは何をしたのだろう。そこにたどりつくために、どんなスキルを磨く必要があるのか。この作業には他の人からのインプットが必要だ。最後に、どうすればその仕事に就けるのか。どんなトレーニングや実務経験が必要だろう。
・個人にとって間違いのない選択肢は、値下がりしているモノと補完性のある分野で専門性を磨くことだ
・軌道修正するのだ。「生まれ変わったら就きたい仕事」に近く、それでいて現在のキャリアパスからでも手の届く「五年後の理想の仕事」を考え、ゴールに設定してみよう。適切なゴールを設定するという簡単な作業によってキャリアを好転させた人たちを、私たちはたくさん見てきた。
ゼロからやり直すのではなくて軌道修正
この考え方、いい。この方法なら、できそうだ。
両極端に、短絡的に投げ出す必要はないのだな。
●その他LifeHack
・「BCC」を使う意味があるのは、誰かをメールのスレッドから外すときだ。長いやりとりが続くスレッドで「全員に返信」機能を使うときには、すでに参加する必要のなくなったメンバーをBCCに移し、その事実を本文に明記しよう。相手も不要なメールを受け取らずに済むようになり、ほっとするだろう。
・誰かに何らかの行動を求めるメッセージを送る場合は、件名に「フォローアップ」と書いて、自分宛にも送っておこう。そうすると、進捗していない案件をフォローアップしやすくなる。最初のメールの冒頭に「これ、終わった？」という新しいメッセージを加えて、再送すればいい。
このやり方は、すぐに取り入れよう。
メールで仕事を管理したい自分にはとても適切なアドバイス。
いちいちタスクをExcelに転記するとか、やってらんない。
この部分を読んだだけでも、この本を読んだ価値があったといえる。
●その他
・議論を打ち切り、出席者から100%支持されているわけではない結論を出すときに、こう言うのだ。「どちらも正しい」。意見が通らなかった人に、その主張にも傾聴すべき要素があったと伝えるのだ。これで彼らの気持ちはかなりすっきりする。
・エルモア・レナードは作家として成功した秘訣を聞かれ、こう答えた。「読者が読み飛ばしそうな部分を削る」。
この言葉は
コピーライターとしてもとても頷ける言葉。